La última prueba de un líder

Todos queremos ser necesarios. El problema empieza cuando también queremos ser imprescindibles.

Dedicamos años a aprender a dirigir equipos, a gestionar resultados, a tomar decisiones complejas y a asumir grandes responsabilidades. Sin embargo, casi no se habla de una de las competencias que, para mí, es de las más importantes del liderazgo, como es saber preparar la propia salida. Por ello, considero que muchas transiciones no están a la altura del cargo que se ha ocupado.

He visto organizaciones invertir enormes cantidades de tiempo y recursos en seleccionar a la persona adecuada para un puesto, procesos de promoción muy sofisticados e, incluso, programas de desarrollo para altos potenciales. Pero muy pocas veces he visto una transición realmente bien preparada entre quien deja una responsabilidad y quien la asume.

Desde una perspectiva analítica, quizás es porque dejar ir es mucho más difícil de lo que parece. Cuando alguien ha dedicado diez, quince o veinte años a construir una organización, un equipo o un proyecto, es normal que aparezca un fuerte sentimiento de pertenencia. Se han tomado decisiones difíciles, vivido momentos de incertidumbre, asumido riesgos, celebrado éxitos y aprendido lecciones dolorosas por el camino. Y todo ello, crea identidad.

Ahí empieza el problema porque la información es poder, como también lo es el conocimiento y las relaciones construidas durante años. Desprenderse de ese poder requieren una dosis de generosidad que no siempre estamos preparados para ejercer. Reconozcámoslo.

A veces se manifiesta de forma muy evidente. El líder que se marcha no comparte información clave, no presenta adecuadamente a su sucesor, mantiene conversaciones paralelas, conserva relaciones estratégicas bajo su control o simplemente adopta una actitud de “ya aprenderá como aprendí yo”. Otras veces es mucho más sutil. Se retrasa la decisión de salida, se pospone la conversación sobre la sucesión, se evita hablar del futuro o se transmite la sensación de que nadie está realmente preparado para asumir el relevo.

Sin embargo, de vez en cuando aparecen ejemplos inspiradores y es aquí donde quiero poner el foco. Hace poco conocí el caso de una CEO que había liderado una compañía durante más de una década. Seguía siendo perfectamente válida para el cargo, los resultados acompañaban, el consejo confiaba en ella y podía haberse quedado unos cuantos años más y, aún así, tomó una decisión poco habitual. Entendió que la organización necesitaba prepararse para la siguiente etapa, de una complejidad creciente, especialmente por la aparición en mayúsculas de la Inteligencia Artificial.

No sólo lo reconoció y tomó la decisión de dejar paso, sino que ella misma participó activamente en la identificación de sus posibles sucesores, compartió conocimiento, diseñó un periodo de transición largo y transparente y comunicó el proceso con antelación suficiente para evitar incertidumbres innecesarias. La diferencia es que ella no estaba protegiendo su posición, sino el futuro de la empresa y la estaba blindando ante futuras vulnerabilidades.

Este aspecto lo cambia todo porque una transición bien gestionada no consiste únicamente en transferir responsabilidades, sino que también consiste en transferir contexto, criterio y confianza. Lo que veo que es la parte operativa es relativamente sencilla porque los procesos pueden documentarse, los indicadores pueden explicarse y los proyectos pueden ordenarse.

Lo verdaderamente valioso es todo aquello que no aparece en los manuales. Preguntas como:

¿Por qué se tomó determinada decisión?

¿Qué errores se cometieron por el camino?

¿Qué dinámicas existen dentro del equipo?

¿Dónde están los riesgos invisibles?

¿Qué conversaciones difíciles siguen pendientes?

Ese conocimiento tácito tarda años en construirse y apenas unas semanas en perderse. Por eso me gusta plantear una idea que a menudo genera cierta incomodidad:

Una de las responsabilidades más importantes de cualquier líder es preparar a la persona que algún día ocupará su lugar.

Porque tarde o temprano sucederá y, cuando llegue ese momento, el objetivo no debería ser demostrar lo imprescindible que uno es sino todo lo contrario.

Demostrar que la organización es capaz de seguir creciendo sin depender de una sola persona.

Cuando alguien me dice algo parecido “Fue el/la mejor, es insustituible, lo tenía todo, y ahora hacemos lo que podemos”, mi vocecita interior crítica salta de manera automática y me dice, “todo no lo tenía”.

He acompañado varios procesos estructurados de transición, como coach y trusted advisor. En muchos, he comprobado que las mejores sucesiones comparten algunos elementos comunes:

1. La primera es la voluntad sincera de dejar espacio.
2. La segunda es la capacidad de compartir conocimiento sin reservas.
3. La tercera es la confianza en quien viene detrás.
4. Y la cuarta, quizá para mí la más importante, es entender que el liderazgo nunca fue una cuestión de protagonismo individual, sino de servicio a un proyecto colectivo.

Cuando esa mirada existe, la pregunta se convierte en:

¿Qué necesita la organización para seguir creciendo cuando yo ya no esté?

Para mí este cambio de perspectiva marca la diferencia entre quien ocupa un cargo y quien ejerce un verdadero liderazgo. Porque la forma en que prepara su ausencia, revela con especial claridad la calidad de un líder.

Quizá por eso la última prueba de un líder no sea la que afronta cuando llega al cargo y sea la que afronta cuando decide dejarlo.

Algunas preguntas para reflexionar

• ¿Tu organización podría funcionar sin ti durante tres meses?
• ¿Hay alguien preparado para asumir tu responsabilidad si mañana no estuvieras?
• ¿Qué conocimiento clave sigue dependiendo exclusivamente de ti?
• ¿Estás construyendo un legado o una dependencia?
• ¿Qué te gustaría que permaneciera cuando ya no estés en tu cargo?