Si eres CEO, probablemente no estás viendo la realidad completa

El CEO cree que le dicen la verdad, pero casi nunca es así. Y no porque la gente te mienta. El problema suele ser mucho más sutil, más humano y estructural.

Seguro que te suena: un problema grave se convierte en “algo a revisar”, una crítica directa se suaviza para no incomodar o una duda se presenta como algo más sólida de lo que realmente es. No suele haber mala intención. Lo que hay es jerarquía. Y con la jerarquía aparecen códigos invisibles que todos hemos aprendido desde niños: querer quedar bien, evitar el conflicto, proteger la relación con quien tiene poder o, simplemente, no incomodar “a los de arriba”.

Con el tiempo entendí que la silla que ocupas tiene algo de cuántica, porque influye quien se sienta en ella. La silla impone. La silla filtra. La silla hace que las conversaciones se modulen, que las opiniones se suavicen y que el conflicto se esquive. Todos hemos visto cómo cambia el comportamiento de las personas frente al jefe. A veces por prudencia, otras por miedo o por pura inercia cultural.

Y eso ocurre incluso aunque el líder sea cercano, accesible o bienintencionado. Hay cosas implícitas en el cargo que van más allá de la personalidad. Es lo que yo llamo el “efecto cargo”. El primer paso es entender algo incómodo como es que tu sola presencia altera la calidad de la información que recibes.

Por eso, cuando en sesiones de coaching de alta dirección o como trusted advisor escucho a un CEO decir: “No, pero a mí sí me dicen la verdad”, suelo interpretar que todavía no está preparado para trabajar de verdad este tema. Porque quien está completamente convencido de que ve toda la realidad probablemente ya ha empezado a perder contacto con una parte de ella.

Lo reconozco rápido. Entre otras cosas, porque yo también he estado ahí. Cuando era CEO, tampoco me daba cuenta. Ni siquiera me lo imaginaba. Con los años entendí que no se trata de eliminar el filtro, porque eso es imposible, sino de reducirlo conscientemente.

Hay formas de hacerlo. Una de las más importantes es encontrar personas que tengan permiso real para decirte las cosas sin maquillaje. Personas que no necesiten impresionarte, agradarte o protegerte constantemente.

Otra recomendación que suelo hacer, y que sorprende a muchos directivos, es apuntarse a actividades donde no sean expertos. Recuperar el rol de aprendiz es una forma muy poderosa de entrenar la humildad. Volver a espacios donde otro te corrige, donde no generas admiración automática y donde no ocupas el centro simbólico de la sala.

Porque cuando subes en la organización sucede algo peligroso y es que la fricción desaparece. Todo empieza a llegar más limpio, amable y “presentable”. Y eso puede acabar desconectando al CEO de la realidad operativa, emocional y cultural de su propia empresa.

Con el tiempo he llegado incluso a una regla personal que se basa en aplicar un “coeficiente reductor” a parte de la información cualitativa que recibe un CEO. Pensar que probablemente llega dopada con un pequeño porcentaje de “esteroides”. No hablo de mentira ni de manipulación consciente sino de un inflado inconsciente. Ese pequeño empujón hacia arriba que sufren los datos, las opiniones o el feedback cuando ascienden en la jerarquía. El problema es que un pequeño sesgo, repetido durante años, acaba construyendo una realidad paralela.

¿Y qué se puede hacer?

Dentro de la organización:
• Crear espacios donde la conversación no sea únicamente operativa.
• Tener conversaciones individuales centradas en feedback y desarrollo, no solo en proyectos.
• No cerrar demasiado rápido las propuestas.
• Profundizar cuando alguien se atreve a hablar.
• Y, sobre todo, agradecer de verdad el feedback. Porque intervenir cuesta mucho más de lo que muchos líderes imaginan. Y porque cuando alguien se expone y recibe un “esto ya lo probamos” o un “ahora no tenemos tiempo”, ese espacio se cierra durante meses.

Fuera de ella:
Todo sistema de poder genera gravedad y, dentro de esa gravedad, casi todo acaba deformándose un poco. Por eso necesitas personas fuera de tu órbita: un trusted advisor, un coach o alguien que no dependa de ti y que, precisamente por eso, pueda decirte lo que otros no te dirán. Esa información puede valer oro.

Porque el problema no es que exista un desfase entre lo que ocurre y lo que le llega al CEO. El problema es no saber que existe. Cuando ese gap crece demasiado, el CEO deja de liderar la empresa y empieza a liderar una versión edulcorada de ella. Y ahí es donde empiezan muchos problemas.

Aquí la pregunta importante es:

¿Quién en tu entorno tiene realmente permiso para decirte lo que no quieres oír?