Nadie nace CEO

“Quiero que la transición sea perfecta”.

La frase la pronunció una ejecutiva brillante de treinta y tantos años que acababa de ser nombrada CEO. Currículum impecable, gran capacidad analítica, rapidez mental, disciplina y una carrera meteórica. Mientras hablaba proyectaba seguridad, pero detrás de aquella frase yo escuchaba miedo.

Porque la obsesión por la perfección rara vez nace de la excelencia. Suele nacer del temor a decepcionar, a no estar a la altura o a confirmar el juicio silencioso de quienes llevan décadas en la empresa y todavía no terminan de verte en ese cargo. Para mí ahí empieza una dinámica muy habitual en muchos líderes jóvenes y es que cuanto mayor es la inseguridad interna, mayor suele ser la necesidad de control. Control sobre las métricas, los procesos, las decisiones, la información o los tiempos.

Todo aquello que puede medirse se convierte en refugio. Porque los números parecen ofrecer algo parecido a la seguridad. En cambio, todo lo que no se controla tan fácilmente como son los egos, las emociones, la confianza del equipo o las conversaciones incómodas generan mucha más exposición.

Me parece curioso, porque muchas veces estos nuevos CEOs llegan precisamente por aquello que las organizaciones más valoran hoy, es decir, ejecución, velocidad, inteligencia financiera y capacidad de respuesta. El problema es que liderar no consiste únicamente en controlar una organización. A mi modo de ver, consiste en crear un espacio donde otros quieran comprometerse de verdad con ella.

Ahí es donde muchos entran en tensión porque quieren construir equipos potentes, pero sin darse cuenta siguen reforzando modelos profundamente jerárquicos donde todo acaba pasando por ellos. Las decisiones vuelven siempre al CEO, las conversaciones importantes orbitan a su alrededor, y el equipo, aunque aparentemente participe, acaba funcionando con una lógica de dependencia. No hay mala intención detrás sino falta de experiencia en el cargo y, sobre todo, falta de preparación emocional para sostenerlo.

Nadie nace CEO. El CEO se hace.

Y lo digo con conocimiento de causa. Me nombraron CEO cuando tenía 41 años, de una empresa de casi 20.000 trabajadores y de un sector que no conocía. Salí de mi mundo seguro y familiar de los ingenieros de caminos y me metí en algo completamente nuevo, en el que todos sabían del negocio mucho más que yo y la mayoría me llevaba unos cuantos años. Además, era una empresa recién adquirida y yo venía impuesto por la parte compradora, así que se daba el material ideal para crear un magnífico traje de defensividad.

Es habitual que una excelente formación académica no incluya el cómo liderar a directivos con mucha más experiencia, antigüedad y valía reconocida. Tampoco cómo construir autoridad sin sobreactuar seguridad ni cómo gestionar la sensación de soledad que produce ocupar un lugar donde parece que siempre debes tener respuestas.

Muchos de estos perfiles tienen un potencial enorme e incluso mucho mayor del que ellos mismos reconocen. Pero viven atrapados en un ritmo permanentemente acelerado, reactivo y orientado exclusivamente al resultado. Y cuando todo es urgente, ya no queda espacio para pensar, por eso ocurre algo muy revelador cuando alguien les obliga literalmente a parar una hora.

A menudo descubren una verdad incómoda: llevan años sin reflexionar de verdad sobre cómo lideran. No piensan sobre el impacto que generan, no revisan desde qué lugar toman determinadas decisiones ni se preguntan cuánto de su liderazgo nace realmente de la confianza y cuánto del miedo a equivocarse. Y, aunque no debería ser así, este estilo de liderazgo más reactivo que reflexivo suele aumentar con el cargo. Porque cuanto más arriba estás, mayor parece la presión por sostener el personaje. El que siempre sabe, puede y nunca duda.

El problema es que sostener ese papel consume muchísima energía. Con el tiempo he llegado a la conclusión de que una parte importante de la madurez directiva empieza el día en que un líder deja de obsesionarse por demostrar que merece el cargo y empieza, simplemente, a ejercerlo desde un lugar más humano, más consciente y menos defensivo. Porque el liderazgo no se consolida cuando el CEO controla más sino cuando el equipo deja de necesitar que lo controle todo.

Y quizá por eso las preguntas más importantes no suelen ser estratégicas, sino personales:

¿Con quién compartes tus dudas sin sentir que debilitas tu posición como CEO?

¿Desde qué lugar estás liderando realmente: desde la confianza o desde el miedo a equivocarte?

¿Tu necesidad de control está ayudando a construir equipo o está impidiendo que el equipo exista?

¿Y si parte de tu agotamiento no viniera de la carga de trabajo, sino del personaje que sientes que debes sostener cada día?