El error que muchas empresas cometen al elegir a su próximo CEO

Cuando una empresa necesita nombrar un nuevo CEO, lo habitual es que la primera mirada sea siempre hacia dentro, es decir, hacia los miembros del comité de dirección. Entre estos, hay un perfil que suele aparecer como uno de los principales candidatos: el director financiero. Diversos estudios sobre sucesión de directivos como los realizados por Spencer Stuart y Russell Reynolds Associates, lo sitúan entre los candidatos internos con más probabilidades de convertirse en el próximo CEO.

Podría hablar igualmente del director comercial, de operaciones, de tecnología o de personas, pero voy a utilizar el ejemplo del CFO (Chief Financial Officer) porque es el que he visto más en mi trayectoria.

El CFO conoce muy bien la compañía, participa en las decisiones estratégicas, entiende el negocio de forma transversal, mantiene una relación estrecha con el consejo de administración y representa a la empresa ante accionistas, inversores y entidades financieras. Sobre el papel, parece la elección perfecta. Y, en muchos casos, lo es.

Para mí el error no está en elegir a un CFO (o a cualquier otro miembro del comité de dirección) sino en pensar que, por haber sido un excelente director financiero, ya está preparado para liderar toda la organización. Porque una cosa es dirigir una función y otra muy distinta dirigir un sistema.

Durante años, el CFO ha sido reconocido por su rigor, su capacidad analítica, su disciplina, su visión económica y su habilidad para tomar decisiones basadas en datos. Ha aprendido a controlar el riesgo, optimizar recursos y garantizar la solidez financiera de la empresa. Son competencias extraordinarias, pero el trabajo del CEO responde a una lógica diferente.

Su principal responsabilidad ya no consiste en controlar y tener una visión global financiera, sino en movilizar a toda la organización. Mientras el director financiero trabaja sobre todo con números, procesos y riesgos, el CEO trabaja con personas, cultura, confianza, y dirección estratégica. Su trabajo no es tener siempre la respuesta correcta, sino conseguir que toda la organización avance en la misma dirección. Y ahí es donde muchas promociones empiezan a complicarse. No porque la persona no sea competente, sino porque las competencias que la han llevado hasta allí no son necesariamente las que necesitará a partir de ahora.

Existe una pregunta que, por mi experiencia acompañando procesos de sucesión, creo que se plantea demasiado poco y, sin embargo, cambia por completo la conversación.

¿Estamos promocionando a esta persona por lo que ha conseguido hasta hoy o por lo que tendrá que ser capaz de hacer mañana?

La diferencia parece sutil, pero tiene mucho peso.

Con demasiada frecuencia, las organizaciones premian el rendimiento demostrado en el puesto actual cuando, en realidad, deberían evaluar la capacidad para adaptarse al siguiente.

El problema es que ambas cosas no siempre coinciden. Una persona puede ser brillante gestionando un área funcional y, al mismo tiempo, necesitar desarrollar nuevas capacidades para dirigir toda la empresa. Porque liderar una organización exige generar confianza cuando no existen respuestas claras, mantener conversaciones difíciles, resolver conflictos entre intereses legítimos, construir una visión compartida, desarrollar talento y crear una cultura que haga posible la estrategia.

Nada de esto aparece reflejado en una cuenta de resultados, pero todo termina impactando en ella. Por eso suelo repetir una idea en los procesos de coaching ejecutivo:

Lo que te ha traído hasta aquí no necesariamente te llevará al siguiente nivel.

No es una crítica. Es una llamada de atención sobre una realidad inherente al liderazgo.

Cada etapa profesional exige ampliar la manera de pensar, decidir y relacionarse con los demás. Cada ascenso implica dejar de resolver determinados problemas para empezar a resolver otros completamente distintos. Y pocas transiciones son tan exigentes como la que conduce a la dirección general. Convertirse en CEO no significa solo asumir más responsabilidades, significa cambiar de identidad profesional y pasar de especialista a integrador, de gestionar una función a alinear toda una organización, de controlar resultados a crear las condiciones para que otros los hagan posibles.

Por eso lo veo como un cambio profundo. Y, precisamente por eso, rara vez se produce de forma espontánea. Aquí es donde considero que el coaching ejecutivo adquiere un valor especialmente relevante.

Cuando acompaño a un directivo que está dando este paso, rara vez empezamos hablando de estrategia, sino de la persona. Por ejemplo:

• ¿Qué fortalezas te han permitido llegar hasta aquí?
• ¿Qué comportamientos te han dado buenos resultados durante años?
• ¿Cuáles podrían convertirse ahora en una limitación?
• ¿Qué conversaciones evitas?
• ¿Qué necesitas desaprender para poder liderar desde otro lugar?

La mayoría de las veces aparecen puntos ciegos. Y es completamente normal, porque todos los tenemos.

Por eso las herramientas que utilizamos en el coaching siguen siendo tan valiosas:

• El feedback 360º. No porque proporcione la verdad absoluta, sino porque permite descubrir la distancia que existe entre cómo creemos que lideramos y cómo realmente nos perciben los demás.
• El trusted advisor, una figura especialmente útil en momentos de transición. Al no pertenecer a la organización ni participar en sus dinámicas de poder, ofrece una mirada externa, independiente y honesta, desde la que se pueden formular las preguntas que nadie más hace y explorar nuevas perspectivas out of te box.
• El shadow coaching, una práctica en la que en Addventure somos especialistas. Estando presente el coach como observador en las reuniones del comité de dirección, permite identificar silencios, tensiones, alianzas y patrones de comportamiento que, para quienes están inmersos en el día a día, pasan completamente desapercibidos.

Porque en las organizaciones sucede algo curioso. Todos escuchan lo que se dice, pero muy pocos observan lo que ocurre mientras se dice. Y, con frecuencia, es ahí donde se encuentra la información más valiosa. Por eso, cuando una empresa promociona a una persona para dirigirla, quizá la pregunta más importante no sea si está preparada para ocupar el cargo. La pregunta más útil sería:

¿Estamos ayudándola a convertirse en el líder que esta nueva etapa necesita?

Porque el éxito de una sucesión nunca depende únicamente del talento de quien asciende. Depende también de si la organización le ayuda a convertirse en el líder que todavía no es.

Algunas preguntas para reflexionar

• ¿Qué competencias te han hecho llegar hasta dónde estás hoy?
• ¿Cuáles serán imprescindibles en la siguiente etapa de tu carrera?
• ¿Qué fortalezas podrían convertirse en una limitación si continúas utilizándolas de la misma manera?
• ¿Quién te ayuda a descubrir tus puntos ciegos?
• ¿Con quién puedes mantener aquellas conversaciones que no puedes tener dentro de tu propia organización?