¿Qué conversación estás evitando?

Septiembre pasa rápido. Octubre llega cargado de presupuestos. Noviembre se llena de cierres, previsiones y reuniones. Y diciembre, prácticamente, desaparece. En medio de todo esto es fácil decirse una frase que cualquier CEO habrá pronunciado más de una vez: «Esto lo hablamos en enero». Ahora hay demasiadas cosas encima de la mesa. Ya encontraremos un momento con más calma, cuando hayamos cerrado el año, cuando esté aprobado el presupuesto, cuando empiece el nuevo ejercicio.

El problema es que enero pocas veces es enero. El presupuesto sube, baja, vuelve al consejo, se revisa, se aprueba y aterriza de nuevo en la organización. Cuando quieres darte cuenta, estás en marzo y aquella conversación que tenías pendiente sigue sin producirse.

Desde que me dedico al coaching, una de las cosas que más he cambiado en mi manera de liderar es no aplazar las conversaciones importantes. He aprendido a quitar ruido de mi cabeza y a plantearlas cuanto antes. Cuando espero demasiado, el asunto crece y las suposiciones empiezan a ocupar demasiado espacio. Lo que parecía prudencia termina siendo un peso que uno lleva más tiempo del necesario.

Por eso, en estos últimos meses del año, hay una pregunta que me parece especialmente relevante para cualquier líder: ¿qué conversación sabes que deberías tener y estás evitando?

Siempre hay una buena razón para posponerla

Las conversaciones difíciles casi nunca se aplazan porque pensemos que no son importantes. Las aplazamos precisamente porque sabemos que lo son. Puede ser una conversación con el presidente o con un accionista. Con alguien de tu comité de dirección. Con una persona que lleva tiempo sin responder a lo que esperas de ella. O con ese directivo que consigue magníficos resultados, pero está destruyendo a su equipo por el camino.

Imagina un director comercial que aporta mucho negocio y mantiene relaciones decisivas con clientes, pero no desarrolla a su equipo, centraliza las relaciones y genera conflictos. Sabes que tienes un problema, pero también sabes lo que puedes perder si lo abres: ¿y si se va?, ¿y si cae la facturación?, ¿y si algunos clientes se van con él?

Así que esperas. Y esperar tiene una ventaja inmediata: hoy no pasa nada.

No decidir también es decidir

Cuando evitamos una conversación difícil tendemos a pensar que estamos manteniendo el statu quo. No es así. Mientras tú no la tienes, el director comercial sigue desgastando a su equipo, el conflicto entre dos áreas continúa creciendo o la persona cuyo desempeño no es suficiente sigue pensando que está haciendo bien su trabajo.

Posponer una conversación no congela el problema. Le da tiempo. Y cuanto más tiempo pasa, más difícil suele ser abordarlo.

Hay situaciones que llegan a un punto de ruptura después de meses, incluso años, sin haber tenido una conversación suficientemente clara. Entonces se toma una decisión drástica y la otra persona puede recibirla con sorpresa: «¿Por qué nadie me lo había dicho antes?»

A veces creemos que hemos dado señales: algún comentario, una muestra de malestar, conversaciones con otras personas. Pero eso no significa necesariamente que hayamos tenido la conversación. Una responsabilidad importante del líder es que las personas sepan qué se espera de ellas, qué necesitan cambiar y cuáles pueden ser las consecuencias si ese cambio no se produce.

¿Qué te está frenando?

Identificar la conversación pendiente es solo el primer paso. El segundo es preguntarte por qué no la estás teniendo. Puede ser miedo a perder a una persona importante, evitar el conflicto, una relación personal mezclada con la profesional o no saber cómo abordarla.

Incluso podemos convencernos de que estamos protegiendo a la organización cuando, en realidad, estamos protegiéndonos de una situación incómoda. Por eso merece la pena cambiar la pregunta. En lugar de pensar «¿qué puede pasar si tengo esta conversación?», prueba a preguntarte «¿qué puede pasar en la organización si no la tengo?».

El foco cambia. Ya no se trata únicamente de tu incomodidad o del riesgo inmediato. Aparecen el equipo, los clientes, la cultura, los resultados y las consecuencias a medio plazo. Liderar también significa hacerse cargo de ellas.

Hablar claro no significa atacar

Tener la conversación no significa llamar a alguien al despacho y soltarle todo lo que llevas meses pensando. Precisamente porque es importante, conviene prepararla. La pregunta no es solo qué quieres decir, sino qué quieres conseguir.

Si tu objetivo es demostrar a la otra persona que está equivocada, la conversación será muy distinta de la que tendrías si quieres que tome conciencia de algo y pueda modificar su comportamiento. En el caso del director comercial, quizá no se trate de reprocharle cómo gestiona a su equipo, sino de ayudarle a entender que su responsabilidad no termina en sus resultados: también consiste en construir un equipo capaz de crecer sin depender exclusivamente de él.

Se puede ser directo sin atacar. Exigente sin humillar. Claro sin llegar con la sentencia escrita de antemano. Cuanto más delicada es la conversación, más importante resulta explicar lo que observas, separar hechos de interpretaciones, hacer explícitas tus expectativas y escuchar cómo ve la situación la otra persona.

Prepararla también significa estar dispuesto a descubrir que no conoces toda la historia. Y hacer seguimiento, porque una conversación importante rara vez termina cuando uno sale del despacho.

La conversación que no puede esperar a enero

Acompañando a CEOs he comprobado que el problema muchas veces no es que un líder no sepa que tiene una conversación pendiente. Lo sabe perfectamente. Lo difícil es identificar qué le está impidiendo tenerla, ordenar lo que realmente quiere conseguir y entrar en ella sin evitar el conflicto, pero tampoco provocándolo innecesariamente.

Antes de que el cierre del año se lo lleve todo por delante, piensa en una sola persona. ¿Con quién tienes la conversación más importante que todavía no has tenido este año? Después pregúntate qué estás esperando, qué coste está teniendo ya ese aplazamiento y qué necesitas preparar para poder tenerla.

Y ponla en la agenda. Algunas conversaciones pueden esperar. Pero las que afectan al equipo, al negocio o a la confianza dentro de una organización no se vuelven más fáciles con el tiempo. Simplemente llegan más tarde y con más consecuencias.