¿Te crees el presupuesto que vas a presentar?

A partir de septiembre, dos asuntos ocupan buena parte de la agenda de cualquier CEO y de su comité: cerrar el año cerca de lo previsto y construir el presupuesto del siguiente.

Durante semanas, la organización estará haciendo números: ventas, costes, inversiones, márgenes y previsiones de crecimiento. Pero antes de aprobarlos convendría hacerse una pregunta más sencilla: ¿te crees de verdad el presupuesto que vas a presentar?

He vivido en mis propias carnes esa tensión entre mis expectativas o las del consejo y lo que los datos, el mercado y la organización permitían sostener. No era fácil cuestionar una cifra que parecía razonablemente decidida.

Porque hacer un presupuesto puede parecer un ejercicio financiero, pero no es solo eso. Es también un ejercicio de liderazgo y una de las formas más concretas de construir cultura.

Cuando los números empiezan a alejarse de la realidad

Imaginemos una situación habitual. El consejo espera que la compañía crezca un 10 %, pero el mercado no acompaña, algunas líneas de negocio pierden fuerza o los recursos no permiten alcanzar ese crecimiento. Los datos apuntan en una dirección y las expectativas, en otra. El CEO queda en medio.

Puede defender que, con la información disponible, ese 10 % no es realista. Puede explicar qué recursos adicionales serían necesarios, plantear otras prioridades o proponer un cambio de rumbo. También puede empezar a dibujar la cuadratura del círculo: un poco más de ventas aquí, un poco menos de costes allá, una inversión que se pospone y una previsión algo más optimista en otro sitio. Hasta que los números cuadran. El presupuesto se aprueba y todo el mundo respira, aunque el CEO sepa que no se lo cree.

A corto plazo, aceptar un presupuesto que satisface las expectativas puede parecer la salida más cómoda. Evita una discusión, mantiene una imagen de confianza y permite pensar que ya encontraremos durante el año la manera de resolverlo. Pero el presupuesto no desaparece cuando el consejo lo aprueba. Es entonces cuando empieza a desplegar sus consecuencias.

Habrá que trasladarlo a la organización, pedir a los equipos que alcancen determinados objetivos, proteger márgenes, innovar y probablemente hacer más con menos. Aparece entonces una contradicción difícil de sostener: ¿cómo puedes pedir a otros que se comprometan con unos objetivos en los que tú mismo no confías?Lo que parecía resolver un problema en diciembre puede estar creando varios para el año siguiente.

Lo que el CEO acepta se convierte en cultura

El presupuesto traduce la estrategia en decisiones concretas: dónde invertir, qué negocio impulsar, qué recursos asignar y qué riesgos asumir. También pone a prueba al líder, porque unas veces liderar consiste en impulsar y otras en poner límites y defender que ciertas expectativas no son compatibles con la realidad del negocio.

Eso exige algo más incómodo que saber hacer números. Exige honestidad para reconocer lo que vemos y valentía para sostenerlo ante quien tiene poder sobre nosotros. Aceptar una cifra que consideramos inalcanzable puede nacer del deseo de evitar un conflicto, de no decepcionar a los accionistas, de proteger la propia posición o incluso de demostrar que seremos capaces de conseguirlo. También el ego juega en esa decisión.

Y lo que hace el CEO no se queda en el CEO. La organización observa y aprende. Si la dirección establece un crecimiento y no admite ninguna respuesta que se aleje de él, los equipos entienden rápidamente qué información tiene cabida y cuál conviene suavizar. Dejan de explicar lo que ven y empiezan a explicar lo que saben que arriba se quiere escuchar. Los números terminan cuadrando, pero la empresa pierde contacto con una parte de la realidad.

¿Cómo se ha construido el presupuesto? La forma de hacerlo no solo refleja la cultura existente: también la refuerza. Si las hipótesis pueden cuestionarse, las malas noticias se escuchan y los datos modifican las decisiones, el proceso construye responsabilidad y confianza. Si la cifra está fijada de antemano y solo se negocia cómo justificarla, alimenta el silencio, los ajustes defensivos y una obediencia que puede confundirse con compromiso.

A veces un mal presupuesto es una buena noticia

Un presupuesto realista puede traer malas noticias. Quizá una línea de negocio ya no tiene el recorrido que pensábamos, necesitamos invertir más de lo previsto o no podremos crecer al ritmo esperado. No es agradable, pero esa información tiene un enorme valor porque permite decidir a tiempo.

Un presupuesto incómodo puede obligar a actuar: revisar la estrategia, reorganizar recursos, cambiar una prioridad o abrir una conversación difícil con el consejo. Uno ficticio, en cambio, permite posponer el problema mientras la organización sigue tomando decisiones desde una representación cada vez más distorsionada de sí misma.

Antes de aprobarlo

En estas semanas, muchos CEOs pasarán horas revisando presupuestos, discutiendo cifras y negociando objetivos. Antes de cerrar el Excel, quizá merezca la pena apartarlo un momento. ¿Reflejan esos números lo que hoy sabemos del negocio o únicamente lo que deseamos que ocurra? ¿Hemos asignado los recursos necesarios? También conviene pensar qué precio podría pagar la organización dentro de dos o tres años por las decisiones que estamos tomando ahora.

Presentar un presupuesto no consiste únicamente en comprometerse con una cifra. También consiste en decidir qué realidad estás dispuesto a defender como líder y qué cultura estás construyendo al hacerlo.