Al CEO no le llega toda la verdad

¿Quién le dice la verdad al CEO? Ésta es una pregunta incómoda y poco frecuente en el ámbito empresarial. Porque, en la mayoría de los casos, es menos gente de la que el propio CEO cree. Y no digo que sea por mala intención, sino que suele ser un tema estructural e inherente al concepto de jerarquía.

Esto pasa -seguro que te suena- cuando un problema grave se convierte en “algo a revisar”, una crítica directa se suaviza para no incomodar o una duda se presenta como algo más seguro de lo que en realidad es. Y sucede porque somos personas y tenemos ciertos códigos no escritos perfectamente interiorizados que hemos ido desarrollando desde que somos niños y aprendemos a relacionarnos con los adultos: querer quedar bien, evitar la polémica, proteger la relación con el superior, temor a las consecuencias o, simplemente, por el hábito cultural de “no incomodar a los de arriba”.

Hay muchas cosas implícitas en el cargo de CEO. Algunas dependen de él o de ella, pero otras no. Y entre las que no, está la de que tu equipo sea totalmente sincero contigo. Eso va más allá, incluso, de la intención, personalidad y cercanía como líder porque es algo muy asociado a lo que llamo “efecto cargo”. Y el primer punto que hay que tener en cuenta es ser consciente del impacto que generas, involuntariamente, porque en muchos casos es intimidación.

Por eso cuando en mis sesiones como coach de alta dirección o en las de asesor de confianza (trusted advisor) escucho del CEO “No, pero a mí sí me dicen la verdad” entiendo que esa persona seguramente no está aún en disposición de trabajar abiertamente este tema y lo mejor es seguir avanzando con estrategias de autoconocimiento. Lo reconozco en seguida por experiencia y porque yo antes he estado en su lugar. Me pasaba lo mismo cuando era CEO, aunque entonces yo tampoco me daba cuenta y ni siquiera me lo imaginaba.

Con el tiempo entendí que la silla que ocupas tiene algo de cuántica, porque influye quien se sienta en ella. Aunque seas un líder cercano, aunque te esfuerces, aunque crees espacios, la silla impone. La silla filtra. La silla hace que las conversaciones se modulen, que las opiniones se suavicen, que el conflicto se esquive. Todos tenemos ejemplos de cómo la gente se comporta distinto frente al jefe, porque se siente cohibida o coartada. La consecuencia es que la información real llega al CEO matizada por un filtro previo y, aunque no se puede evitar, sí minimizar.

Como es una práctica común, hay tácticas para jugar a favor de la verdad. Una es que como CEO encuentres personas de total confianza, alguien que te conozca bien y pueda decirte las cosas de verdad, sin medias tintas. Otra cosa que suelo recomendar, y con la que muchos CEO se sorprenden, es apuntarte a alguna actividad donde no seas un experto. Recuperar ese rol de estudiante es muy bueno para entrenar la humildad, igual que ocupar espacios donde sea otro quien te diga lo que debes hacer y donde no causes admiración automática.

Estas prácticas sin adulación ayudan a ampliar la mirada, afinar el oído para ser capaz de escuchar la verdad y recuperar la fricción que se pierde de forma natural cuando subes en la organización y todo se vuelve más amable, más digerible, más “presentable”. Porque, más allá del CEO, el problema es que una ilusión derivada de no estar viendo la realidad global, puede afectar de forma negativa a la empresa o negocio.

Otra propuesta es una regla simple a la que he llegado con el tiempo. Propongo que a la información cualitativa que te llega como CEO le apliques un “coeficiente reductor”. Que pienses que es muy posible que esté dopada con un porcentaje importante de “esteroides”. Y cuando hablo de “esteroides” no me refiero a algo negativo en el sentido moral porque no es que sea mentira, ni manipulación consciente. Es inflado inconsciente. Es ese pequeño “empujón hacia arriba” que sufren los datos, las opiniones o el feedback cuando suben en la jerarquía. Ese pequeño sesgo, repetido muchas veces, acaba generando una percepción distorsionada de la realidad.

¿Qué hacer?

Yo propongo dos planos de trabajo:

Dentro de la organización:

• Crear espacios donde la conversación no sea solo operativa.
• Tener conversaciones uno a uno que no giren alrededor de proyectos, sino de feedback y desarrollo.
• No cerrar rápido las propuestas.
• Profundizar cuando alguien se atreve a hablar.
• Agradecer, de verdad, cuando alguien da feedback, teniendo más en cuenta que intervenir cuesta mucho. Y tener en cuenta de que si alguien lo hace y recibe un “esto ya lo hemos probado” o un “no tenemos tiempo”, ese espacio se cierra durante meses.

Fuera de la organización:

Dentro de tu sistema todo está afectado por la gravedad del poder. Necesitas a alguien fuera de esa órbita: un trusted advisor, un coach, alguien que no dependa de ti, que no tenga nada que perder y que, por ello, pueda decirte lo que nadie más te dirá. Esa información puede ser oro.

Se trata de entenderlo, de tenerlo en cuenta y de aceptar que siempre habrá un desfase entre lo que pasa y lo que te llega. Y de hacer todo lo posible por reducirlo. Porque cuando ese gap crece demasiado, el CEO deja de liderar la empresa. Empieza a liderar una versión edulcorada de ella. Y ahí es donde empiezan los problemas.