Relevo generacional en empresas familiares: liderazgo ejemplar

En las empresas familiares hay conversaciones que todos saben que deben tenerse, pero que rara vez se abordan. Se posponen, se camuflan o se esquivan. Y cuando llega el momento del relevo, lo no dicho se convierte en una losa. Lo que parecía resuelto desde la lógica, “mi hija o mi hijo se hará cargo”, se transforma en un laberinto emocional donde los silencios pesan más que las palabras.

Lo que diferencia a este tipo de procesos no es la complejidad del negocio, sino la superposición de vínculos. Porque en las reuniones de trabajo no se sientan solo el CEO y su sucesor, sino también la madre, padre, hija, hijo, hermana o hermano. Y ahí, en ese entrelazado de identidades, es donde empieza el verdadero reto.

En más de una ocasión he acompañado procesos de relevo generacional como figura externa. Me apasiona hacerlo, quizás porque me permite ejercer un rol de puente: entre generaciones, entre lenguajes, entre maneras de entender la empresa y de proyectar su futuro. Y porque desde fuera es más fácil ver lo que desde dentro cuesta tanto nombrar.

Una de las primeras cosas que propongo es crear un espacio neutral donde las conversaciones puedan darse sin jerarquías emocionales. A veces, la sola presencia de una tercera persona basta para que se equilibren los roles. Para que el trato sea en un mismo plano y emerja una conversación entre adultos, no entre padres que lo saben todo e hijos que deben demostrarlo todo.

No se trata de restaurar vínculos rotos, porque en la mayoría de los casos no lo están. Se trata de tender puentes que nunca se construyeron. De generar un lenguaje común. De aceptar que cada generación lee la empresa desde un contexto distinto. Y que ambas perspectivas son necesarias.

Tres ingredientes que atraviesan todos los relevos familiares:

1. Emocionalidad elevada. No se puede separar lo profesional de lo personal, porque el relato familiar lo impregna todo. A veces se discute por decisiones de negocio cuando, en realidad, lo que está en juego es una necesidad de reconocimiento o una vieja herida no resuelta.
2. Confianza (o su ausencia). El CEO teme soltar. El sucesor duda si estará a la altura. Y muchas veces, ambos desconfían del otro sin ponerlo en palabras. El primero teme que su legado se diluya. El segundo, que no le dejen hacer las cosas a su manera.
3. Resistencia al cambio. En un lado, el apego a lo que “ha funcionado siempre”. En el otro, las ganas de transformar a toda velocidad. Uno se siente protector de lo construido. El otro, impulsado por la urgencia de innovar. El conflicto aparece cuando ninguna de las dos partes se siente legitimada para ceder.

Aquí es donde entra el trabajo más profundo. Después de una primera fase conjunta, suelo continuar con sesiones individuales. En ellas trabajamos miedos, inercias, patrones familiares que se cuelan en lo profesional, gestos defensivos, lenguaje no verbal, y esa forma tan humana de protegernos que a menudo impide avanzar: la coraza.

Es emocionante ver cómo, cuando se desactiva la defensa, aparecen el respeto, la generosidad y el deseo real de entenderse. Porque en el fondo, todos quieren lo mismo: que la empresa siga, que evolucione, que honre lo construido y que no rompa lo esencial.

Lo que no se anticipa, se complica

Uno de los errores más frecuentes es pensar que el relevo se dará de forma natural, “cuando toque”. Pero esperar ese momento ideal suele ser una fantasía. Ni el plan de sucesión ni el protocolo familiar pueden ser meros documentos firmados o simplemente acuerdos tácitos. Se necesita planificación, conversación y acompañamiento. Y, sobre todo, una actitud madura por ambas partes.

He visto lo que ocurre cuando se deja para el último momento: desconfianza, conflictos evitables, decisiones precipitadas o, incluso, rupturas personales que dejan heridas difíciles de sanar. Por eso insisto en anticipar el proceso. En prepararlo con tiempo. En hablar de lo importante antes de que sea urgente.

Al final, el relevo generacional es mucho más que un traspaso de funciones. Es una oportunidad para renovar el compromiso con el propósito de la empresa y con el vínculo familiar. Y para demostrar que también en los tránsitos difíciles se puede liderar con humanidad, con escucha y con respeto mutuo. Liderazgo ejemplar, no existe mejor legado ente generaciones que este.