“Conozco bien los prejuicios y resistencias ante cualquier tipo de trabajo personal, porque yo mismo he vivido instalado en ellas. (…) Más allá de ser un freno evolutivo, esta actitud cerrada que yo tenía es, cada vez más, una disposición obsoleta en un mundo de cambios continuos, con la necesidad de nuevos resultados y de estrategias distintas para conseguirlos. (…) Me parece que lo más inteligente y productivo es abrirse a nuevos liderazgos y maneras no sólo de hacer, sino también de ser.“

Me reconforta sobremanera poder ofrecer lo que a mí me faltó, que alguien me hubiera dicho que lo que me pasaba era habitual, que necesitaba desarrollar un liderazgo transformador, soltar lastre, entender que el ego es necesario pero tramposo a la vez, que la introspección y la autoconsciencia van de la mano y que mostrar mi propia vulnerabilidad era sano y liberador.

Me preguntaba si lo que yo había experimentado era habitual en la carrera de otros directivos o directivas, y si era compatible ser un líder transformador, auténtico, libre y eficiente con el mismo hecho de ser directivo (…). A medida que yo evolucionaba en lo concreto, también lo hacía un estilo de liderazgo cada vez más disociado del cargo y de las jerarquías en vertical, y más unido al concepto de que todos somos líderes, en el sentido de que tenemos la capacidad de desplegar un liderazgo propio y aportar a la comunidad.

Soy un gran defensor de los liderazgos transformadores, en los que el rol del líder tiene muchas facetas y posiciones, y no solo la clásica de estar al frente por el cargo (…). En el marco de los liderazgos transformadores, el líder eficiente es cualquier persona capaz de entender bien lo que precisa el equipo o la organización en cada momento, y, desde ahí, situarse en la posición que sabe que aporta más valor, bien sea al frente guiando e incluyendo al resto, al lado apoyando y co-liderando con alguien más, o animando y sosteniendo al resto desde atrás (…). Los liderazgos transformadores inspiran y motivan al resto, independientemente del lugar asignado en el organigrama.

Jamás las empresas han invertido tantos recursos en el desarrollo del liderazgo como en estos últimos años. Y, en muchos casos, sin los resultados esperados, es más, las encuestas de clima son cada vez peores (…). Para conseguir liderazgos transformadores el trayecto del hiper individualismo a la comunidad pasa por reemplazar al líder individualista y centrado en sí mismo, por el enfocado hacia los demás (…). Nuevos estilos de liderazgo más auténticos, colaborativos y transformadores que, poco a poco, van ocupando su lugar con dinámicas más equitativas, participativas, con voluntad de servicio y orientadas al rendimiento (…).

Un buen referente para los liderazgos transformadores son aquellos que hablan mediante la coherencia de sus acciones, sin imponer un modo de hacer sino porque su integridad es altamente atractiva (…). Es una invitación a la Verdad, a conectarse a ella con voluntad de servicio y a partir de patrones emergentes vinculados a la contribución a los demás. Es trascender el ego y, con ello, reemplazar la tendencia de querer obtener por la de querer ofrecer. Y desde esta nueva posición, el líder transformador actúa en armonía con su entorno contribuyendo a la obtención de resultados de un modo íntegro, inspirador y eficaz.

El feedback es la palanca clave para el crecimiento. Tanto a nivel individual como colectivo, porque todo empieza por uno mismo y se desarrolla de forma fractal, es decir repitiéndose a diferentes escalas. A muchas de las empresas con las que trabajo les falta una cultura de feedback. Tienen claro qué cultura de liderazgo quieren e invierten mucho dinero en el proceso de cambio a base formación y de desarrollo de personas y equipos, sin embargo, no definen los procedimientos adecuados para efectuar el seguimiento y la evaluación de su propia evolución.