Cultivar las habilidades emergentes: por qué la IA también nos exige ser más humanos

En el periodo de transición entre la exigencia del curso y el descanso vacacional, leí uno de esos libros compilatorios de Harvard Business Review, Lo que deberías saber sobre habilidades directivas. No descubre la pólvora, pero sí es revelador. Reúne ideas que resuenan con fuerza en quienes acompañamos a líderes en contextos de transformación. Lo que más me ha llamado la atención es la coincidencia —alentadora y preocupante a la vez— entre las habilidades que el libro identifica como clave y las que desarrollo en Liderazgos transformadores como esenciales para liderar hoy:

⁃          Liderazgo con estrategia.

⁃          Coaching para el cambio.

⁃          Gestión de personas y gestión de uno mismo.

⁃          Influir con y sin autoridad.

⁃          Centrar la atención hacia dentro y hacia fuera.

⁃          Generar confianza mediante la escucha activa.

⁃          Conectar con los demás para dar un feedback más eficaz.

⁃          Desarrollar sistemáticamente las habilidades sociales.

⁃          Superar las diferencias manteniendo las relaciones.

⁃          Comunicar el mensaje adecuado y transmitirlo con empatía.

De hecho, la empatía es uno de los ejes centrales del libro, como explicita el capítulo de Jamil Zaki “Hacer de la empatía un elemento central de la cultura de tu empresa”, pero también el de Erin Meyer: “Cuando la diversidad se une al feedback” o “¿Quieres relaciones más sólidas en el trabajo? Cambia tu forma de escuchar”, de Manbir Kaur.

En la misma línea, el informe The Future of Jobs Report 2025, publicado este año por el World Economic Forum, prevé que el 39% de las habilidades clave requeridas en el mercado laboral cambiarán para 2030. Obviamente, los conocimientos en IA y datos encabezan la lista, seguidos por ciberseguridad y alfabetización tecnológica. Pero justo después, han alcanzado el podio las nunca vistas en él como el pensamiento creativo, la resiliencia, la flexibilidad, la agilidad, la curiosidad y el aprendizaje continuo. Completando la lista de habilidades emergentes, como las denomina el WEF, se encuentran el liderazgo e influencia social, la gestión del talento, el pensamiento analítico y la gestión ambiental.

No hablamos de algo accesorio. Hablamos de lo que marca la diferencia entre un liderazgo adaptativo y uno que ya no conecta ni arrastra. Prueba de ello es que hasta hace poco a estas habilidades se las llamaba soft skills y ahora se las empieza a conocer como power skills, emergentes o estables. Tampoco es una moda. Es una toma de conciencia. Lo que antes se despreciaba por intangible, ahora resulta ser lo que da cohesión a las organizaciones y lo que las hace sostenibles en el tiempo. Y eso obliga a la alta dirección a replantearse no solo cómo lidera, sino desde dónde lo hace. Ya no sirve seguir repitiendo el mantra de las personas son lo más importante si después se prioriza únicamente la parte técnica o los resultados a corto plazo.

En ese sentido, la irrupción de la IA no es solo una cuestión tecnológica. Es un cambio de paradigma. Y uno que interpela directamente a los líderes. No basta con delegar la función IA al departamento de sistemas o al área de innovación. Comprender el alcance y las posibilidades de la IA se ha convertido en un requisito ineludible para la alta dirección. No para programar, sino para decidir con criterio dónde y cómo aplicarla de forma estratégica y humana.

Porque, como tantas veces repito en sesiones de coaching o en procesos de transformación cultural, el problema no es la herramienta, sino el uso que hacemos de ella. La IA no tiene ética ni propósito; somos nosotros quienes debemos ponerlos encima de la mesa. Y eso implica desarrollar una mirada más reflexiva, más integral, más consciente. Una mirada que nos permita liderar desde la confianza y la colaboración, no desde el miedo o el control.

No se trata de oponer tecnología a humanidad, sino de integrarlas. De hecho, en el Modelo Girostato, las habilidades que definen el liderazgo transformador (autenticidad, apertura, influencia, integridad, aprendizaje, comunicación, coherencia…) son precisamente las que más necesitamos para aprovechar el potencial de la IA sin perder el rumbo.

La cuestión no es si vamos a incorporar IA a nuestras organizaciones. La cuestión es desde qué cultura de liderazgo lo vamos a hacer y qué habilidades humanas estamos dispuestos a cultivar.

¿Vamos a seguir operando desde la urgencia, la desconfianza y los silos, esperando que la IA nos saque las castañas del fuego? ¿O vamos a aprovechar esta disrupción para revisar nuestras prácticas, cuestionar nuestras inercias y elevar el nivel de consciencia con el que dirigimos?