La Gran Suposición del mundo corporativo es la idea de que para conseguir resultados es imprescindible aplicar un modelo determinado de gestión. Hablo del modelo patriarcal orientado a la producción, muy jerarquizado y masculinizado. El poder se ejerce según el cargo que ocupas en el escalafón de la organización, siempre con el foco puesto en conseguir resultados y alcanzar las metas establecidas. En sí mismo, dicho modelo es muy limitado y excluyente.

Entonces, ¿por qué este modelo ha tenido tanto éxito? ¿Qué ventajas aporta?

· El sistema patriarcal es reconocido, aún de manera inconsciente, por toda la sociedad. Lo hemos vivido desde que nacimos y está completamente integrado en nuestra manera de relacionarnos. Nos es familiar y no hay que hacer ningún máster para entenderlo.

· Es fácilmente replicable. Con dos reglas de oro es suficiente:

– Patriarcal: quien tiene la autoridad, la información y el conocimiento tiene el poder.

– Productivo: quien consigue los mejores procesos, equipos y metodologías para lograr los objetivos marcados tiene la llave del éxito.

· Involucra a toda la organización y permite a las personas progresar en el escalafón según los méritos contraídos, que se miden según los resultados obtenidos.

· Los niveles jerárquicos más altos tienen el control: marcan estrategias, toman las grandes decisiones, definen los objetivos y configuran la propia estructura organizativa.

· Produce resultados a corto plazo.

La siguiente pregunta es obvia. ¿Qué disfunciones y limitaciones genera este modelo?

· Las personas y los procesos son meros instrumentos para la consecución de los resultados. Con dos consecuencias inmediatas. En primer lugar, la frontera entre lo que es ético y lo que no lo es se difumina (abriendo la puerta a la corrupción o al uso indebido del poder); y en segundo lugar, produce un elevado desgaste en las personas (lo que provoca que los resultados no sean sostenibles a medio/largo plazo).

· Las personas de la organización no pueden aportar todo su potencial. Visten el “traje” convencional que las encorseta, el liderazgo hard predomina sobre el soft, balanceado hacia la parte más racional y poco creativa. El modelo es reactivo: “problema-y-solución”.

· Crea una dinámica muy marcada de liderazgo en el plano vertical, de dos dimensiones. Arriba y abajo (jefe y colaboradores), y delante y detrás (futuro: estrategia y riesgos; pasado: análisis de desviaciones). Ese plano limita mucho los movimientos y es caldo de cultivo para el trabajo en silos, como si de una cadena de montaje industrial se tratase. Hay muy poca conexión entre las diferentes áreas (expresiones como “cliente interno” son un buen ejemplo de ello). La persona tiende a aislarse para centrarse en esos dos ejes.

· Fomenta una cultura de “ascensores”. Todas las decisiones tienen que subir para después bajar. Eso genera estructuras poco ágiles y muy burocratizadas y actúa como freno para el desarrollo individual de las personas, porque resta motivación y desincentiva la toma de responsabilidades.

· Todo el sistema se basa en la creencia de que las personas son libres para decidir, cuando en realidad su libertad está absolutamente limitada por lo comentado en los puntos anteriores.

Cuando huele el peligro o se siente cuestionada, La Gran Suposición del mundo corporativo activa sus propios mecanismos de defensa y lanza mensajes como en cualquier campaña de comunicación: “necesitamos un liderazgo fuerte en estos tiempos de crisis”, “esto no se puede convertir en una asamblea permanente en la que nadie decide”, “aquí se viene llorado”, “cuando los resultados sean mejores invertiremos en las personas”, etc.

El planteamiento de la Gran Suposición del mundo corporativo descuida la tercera dimensión. La dimensión que convierte el plano en una esfera y que abre un abanico infinito de nuevas posibilidades para un liderazgo colectivo realmente efectivo que se traduzca en resultados: hacia mí y hacia los lados (yo, pares, clientes, proveedores, otros). Una nueva dimensión en la que poder desarrollar al máximo la autoconsciencia, el trabajo en equipo, la autenticidad, el liderazgo al servicio de los demás, las mejores prácticas, el feedback, … y prestando mucha atención al momento presente: ¿qué necesitamos hoy y ahora?, ¿qué es importante?, ¿qué podemos aprender y mejorar?. En definitiva la dimensión que hace que las organizaciones sean adaptables y flexibles en un entorno cada vez más cambiante y complejo.

La Segunda Oportunidad tiene que ver con aprovechar todo lo bueno que tiene el modelo más convencional. Y con tener la inteligencia, la capacidad y la decisión para dejar atrás aquello que ya no nos sirve y que limita mucho la obtención de resultados. La Segunda Oportunidad convierte el plano en esfera. Otorga mucha más libertad de movimientos para que el ser humano pueda desarrollar y expandir todo su potencial.

Se trata de usar el poder para iniciar un cambio consciente en cada persona, de modo que pueda participar en las decisiones y asumir sus responsabilidades. Y hacerlo de un modo auténtico, íntegro y generoso, considerando la diferencia y la diversidad (también en roles y salarios) como una ventaja, y, desde esa posición expandir ese cambio hacia los demás transformando de este modo la cultura de la organización.

Este no solo es el camino más directo para conseguir unos resultados extraordinarios y sostenibles. En el entorno VUCA actual, se antoja imprescindible para la supervivencia de cualquier empresa.

La empresa y la organización al servicio de las personas para conseguir así los mejores resultados. No la empresa al servicio de los resultados utilizando a las personas y a la propia organización.

La diferencia es abismal, tanto como descubrir una tercera dimensión. Como figura geométrica, el plano no tiene un centro claro y definido. La esfera sí, y es ahí donde se sitúa la persona, porque todo empieza por uno mismo.