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Escuchar vs. debatir

La Segunda Oportunidad (V): escuchar vs. debatir

Debatir (del latín debattuere, “batir, sacudir”) es, “dicho de dos o más personas, discutir un tema con opiniones diferentes”. Ésta es una de las dos definiciones de la Real Academia Española. La otra es “luchar o combatir”. Es curioso lo cerca y al mismo tiempo lo lejos que están estas dos acepciones de la misma palabra. Lejos si nos centramos exclusivamente en el significado literal de las palabras que configuran las respectivas definiciones. Cerca, si pensamos en qué entendemos por “debatir” hoy en día.

Parece que, actualmente, “debatir” sea intentar imponer tus ideas sobre las del otro, utilizando las palabras. Es un duelo a muerte en el que el objetivo no es solo vencer con argumentos, sino someter al otro. Las palabras sustituyen a las armas. El debate político y las tertulias nos han acostumbrado a un contexto agresivo y de cierta violencia (en la comunicación no verbal, en el tono de voz). Es buscar la victoria definitiva del Yo sobre el Tú.

Escuchar, en cambio, es la capacidad de empatizar con el otro, aunque piense y sienta radicalmente diferente a nosotros. Es olvidar nuestras creencias, nuestras vivencias y nuestras ideas preconcebidas para entender de verdad a la persona que tenemos delante. Es preguntar con curiosidad de niño y sin ningún tipo de juicio. Escuchar es, sobre todo, un acto de generosidad. El Yo se queda al margen para integrarse en el Tú.

El debate se estudia, se fomenta, se practica y hasta se premia (sirva como ejemplo la proliferación de tertulianos en la radio y la televisión). La escucha ni se estudia, ni se fomenta, ni se practica ni se premia.

El debate tal y como lo practicamos hoy es antagónico a la escucha. El debate sólo refuerza más y más nuestras ideas y argumentos. Nos separa cada vez más del otro. Cribamos las opiniones  por el tamiz de nuestra propia perspectiva. Si son coincidentes, buscaré argumentos que ensalcen y acentúen la validez del mismo punto de vista, al mismo tiempo que denigraré cualquier otra perspectiva diferente. Si son opiniones divergentes, buscaré argumentos que contradigan y pongan en cuestión la validez del punto de vista del otro y que refuercen el mío.

En ambos casos la conclusión es la misma: centrarme únicamente en mí, mi único interés es ser mejor que el otro. No le estoy escuchando. En consecuencia, no estoy aprendiendo nada ni estoy empatizando con él.

Salir de uno mismo

Escuchar es entender al que piensa diferente a mí, es sentir lo que él siente, es emocionarse por lo que él se emociona y es sufrir por lo que él sufre. Es hacer preguntas abiertas que no lleven la respuesta implícita y hacerlas sin ningún tipo de juicio y con infinita curiosidad. Es la pasión por descubrir mundos nuevos diferentes al nuestro. Escuchar no significa opinar lo mismo que el otro, ni cambiar la tuya propia, simplemente es entender bien el contexto y las motivaciones que llevan a alguien pensar de una manera, para después, tomar las decisiones más adecuadas.

Cuando dos personas pensamos muy diferente en algo que deviene crucial en nuestras vidas, tenemos dos caminos para gestionar la situación que se nos presenta. La primera, debatir para intentar vencer al otro. La segunda, escuchar para intentar llegar a una solución que sea asumible por ambos. En una sociedad cada vez más enfrentada según los polos de opinión, aprender a saber escuchar en las escuelas y en la universidad es imprescindible.

La Segunda Oportunidad se sustenta en la escucha, porque debatir nos separa, mientras que escuchar nos une.

Acelerador de partículas

La Segunda Oportunidad (IV): el acelerador de partículas

Vivo cerca del sincrotón Alba, un acelerador de partículas en forma circular. Su  construcción costó unos 200 M€. Es una infraestructura en forma de hélice metálica de 90 m de diámetro en la que las partículas se mantienen en una órbita cerrada. No soy ningún entendido en la materia, aunque siempre me ha generado mucha curiosidad.

El principio básico de funcionamiento es acelerar las partículas cargadas (electrones en su caso) utilizando campos electromagnéticos y hacer que choquen unas con otras, formándose así nuevas partículas, y estudiando tanto las originales como las nuevas. Tiene múltiples aplicaciones en la investigación científica (medicina, nuevos materiales, redes de distribución, biología, etc.).

Tengo la impresión de que la covid-19 está actuando como un campo electromagnético en un acelerador de partículas. Las ideas, conceptos, estrategias, costumbres, tecnología, formas de relacionarnos que existían antes de la aparición del virus son las partículas antiguas que colisionan y se transforman en nuevas de un modo y a una velocidad que no esperábamos. El equilibrio se ha roto y de pronto todo se ha acelerado.

Muchas de las cosas de lo que llamamos “nueva normalidad” ya estaban apuntadas desde hace tiempo, pero en un desarrollo “controlado”: el consumo desenfrenado y la escasez de recursos, el impacto sobre el planeta de nuestra manera de vivir, la burbuja de falsa seguridad del mundo desarrollado, el debate sobre las libertades individuales, el cuidado de los mayores, el valor de las relaciones personales, el tratamiento de la muerte misma, el teletrabajo, la importancia de la sanidad, de las escuelas y las universidades, el debate sobre modelos educativos… Ya teníamos información disponible para prever que habría cambios. Lo que no podíamos prever es la velocidad a la que se están produciendo esos cambios.

La nueva normalidad es nuestra desnudez

Intuíamos los contornos y las figuras de las cosas pero no sus detalles, como si nuestra vida hubiera estado envuelta en una neblina. De pronto, un fuerte viento la ha barrido y todo aparece ante nosotros en su completa y desnuda realidad.

Como en “El traje nuevo del emperador”, nos hemos percatado de que vamos desnudos. En el famoso cuento de Hans Christian Andersen, el emperador se percata de su desnudez, pero demasiado avergonzado para reconocerlo, sigue desfilando impasible ante las risas de sus súbditos. Bloqueado, es incapaz de tomar una decisión y actuar.

Hoy, más que nunca, necesitamos tomar decisiones. Para ello debemos conectar con nuestros valores fundamentales y  también coger perspectiva y distancia, para no dejarnos arrastrar por esa corriente magnética generada ni por el impacto de vernos, de pronto, desnudos. Vivimos una época apasionante desde el punto de vista del liderazgo individual y colectivo.

En un mundo en el que las empresas tienen muchísima influencia, el papel de los directivos es fundamental para interpretar de manera adecuada las nuevas partículas que se están generando y, de este modo, tomar las decisiones en la dirección correcta. Sin prisa pero sin pausa.

Estar al frente de una compañía y mantenerla viva, hoy en día, es ya una heroicidad. Pero hacerlo además desde el liderazgo al servicio de las personas es lo que verdaderamente lo cambia todo. La Segunda Oportunidad está, en una buena parte, en vuestras manos.

La Segunda Oportunidad convierte el plano en esfera

La Segunda Oportunidad (III): La Gran Suposición del mundo corporativo y la Tercera Dimensión

La Segunda Oportunidad convierte el plano en esfera

La Gran Suposición del mundo corporativo es la idea de que para conseguir resultados es imprescindible aplicar un modelo determinado de gestión. Hablo del modelo patriarcal orientado a la producción, muy jerarquizado y masculinizado. El poder se ejerce según el cargo que ocupas en el escalafón de la organización, siempre con el foco puesto en conseguir resultados y alcanzar las metas establecidas. En sí mismo, dicho modelo es muy limitado y excluyente.

Entonces, ¿por qué este modelo ha tenido tanto éxito? ¿Qué ventajas aporta?

· El sistema patriarcal es reconocido, aún de manera inconsciente, por toda la sociedad. Lo hemos vivido desde que nacimos y está completamente integrado en nuestra manera de relacionarnos. Nos es familiar y no hay que hacer ningún máster para entenderlo.

· Es fácilmente replicable. Con dos reglas de oro es suficiente:

– Patriarcal: quien tiene la autoridad, la información y el conocimiento tiene el poder.

– Productivo: quien consigue los mejores procesos, equipos y metodologías para lograr los objetivos marcados tiene la llave del éxito.

· Involucra a toda la organización y permite a las personas progresar en el escalafón según los méritos contraídos, que se miden según los resultados obtenidos.

· Los niveles jerárquicos más altos tienen el control: marcan estrategias, toman las grandes decisiones, definen los objetivos y configuran la propia estructura organizativa.

· Produce resultados a corto plazo.

La siguiente pregunta es obvia. ¿Qué disfunciones y limitaciones genera este modelo?

· Las personas y los procesos son meros instrumentos para la consecución de los resultados. Con dos consecuencias inmediatas. En primer lugar, la frontera entre lo que es ético y lo que no lo es se difumina (abriendo la puerta a la corrupción o al uso indebido del poder); y en segundo lugar, produce un elevado desgaste en las personas (lo que provoca que los resultados no sean sostenibles a medio/largo plazo).

· Las personas de la organización no pueden aportar todo su potencial. Visten el “traje” convencional que las encorseta, el liderazgo hard predomina sobre el soft, balanceado hacia la parte más racional y poco creativa. El modelo es reactivo: “problema-y-solución”.

· Crea una dinámica muy marcada de liderazgo en el plano vertical, de dos dimensiones. Arriba y abajo (jefe y colaboradores), y delante y detrás (futuro: estrategia y riesgos; pasado: análisis de desviaciones). Ese plano limita mucho los movimientos y es caldo de cultivo para el trabajo en silos, como si de una cadena de montaje industrial se tratase. Hay muy poca conexión entre las diferentes áreas (expresiones como “cliente interno” son un buen ejemplo de ello). La persona tiende a aislarse para centrarse en esos dos ejes.

· Fomenta una cultura de “ascensores”. Todas las decisiones tienen que subir para después bajar. Eso genera estructuras poco ágiles y muy burocratizadas y actúa como freno para el desarrollo individual de las personas, porque resta motivación y desincentiva la toma de responsabilidades.

· Todo el sistema se basa en la creencia de que las personas son libres para decidir, cuando en realidad su libertad está absolutamente limitada por lo comentado en los puntos anteriores.

Cuando huele el peligro o se siente cuestionada, La Gran Suposición del mundo corporativo activa sus propios mecanismos de defensa y lanza mensajes como en cualquier campaña de comunicación: “necesitamos un liderazgo fuerte en estos tiempos de crisis”, “esto no se puede convertir en una asamblea permanente en la que nadie decide”, “aquí se viene llorado”, “cuando los resultados sean mejores invertiremos en las personas”, etc.

El planteamiento de la Gran Suposición del mundo corporativo descuida la tercera dimensión. La dimensión que convierte el plano en una esfera y que abre un abanico infinito de nuevas posibilidades para un liderazgo colectivo realmente efectivo que se traduzca en resultados: hacia mí y hacia los lados (yo, pares, clientes, proveedores, otros). Una nueva dimensión en la que poder desarrollar al máximo la autoconsciencia, el trabajo en equipo, la autenticidad, el liderazgo al servicio de los demás, las mejores prácticas, el feedback, … y prestando mucha atención al momento presente: ¿qué necesitamos hoy y ahora?, ¿qué es importante?, ¿qué podemos aprender y mejorar?. En definitiva la dimensión que hace que las organizaciones sean adaptables y flexibles en un entorno cada vez más cambiante y complejo.

La Segunda Oportunidad tiene que ver con aprovechar todo lo bueno que tiene el modelo más convencional. Y con tener la inteligencia, la capacidad y la decisión para dejar atrás aquello que ya no nos sirve y que limita mucho la obtención de resultados. La Segunda Oportunidad convierte el plano en esfera. Otorga mucha más libertad de movimientos para que el ser humano pueda desarrollar y expandir todo su potencial.

Se trata de usar el poder para iniciar un cambio consciente en cada persona, de modo que pueda participar en las decisiones y asumir sus responsabilidades. Y hacerlo de un modo auténtico, íntegro y generoso, considerando la diferencia y la diversidad (también en roles y salarios) como una ventaja, y, desde esa posición expandir ese cambio hacia los demás transformando de este modo la cultura de la organización.

Este no solo es el camino más directo para conseguir unos resultados extraordinarios y sostenibles. En el entorno VUCA actual, se antoja imprescindible para la supervivencia de cualquier empresa.

La empresa y la organización al servicio de las personas para conseguir así los mejores resultados. No la empresa al servicio de los resultados utilizando a las personas y a la propia organización.

La diferencia es abismal, tanto como descubrir una tercera dimensión. Como figura geométrica, el plano no tiene un centro claro y definido. La esfera sí, y es ahí donde se sitúa la persona, porque todo empieza por uno mismo.

La soledad del directivo

La Segunda Oportunidad (II): La soledad del directivo, el confinamiento y un cartel de “recién pintado”

La soledad del directivo. Cuántas veces lo he escuchado o leído. Cuántas veces yo mismo lo he sentido en mi propia piel. Cuando ejercía de directivo su presencia era cada vez más notoria a medida que iba subiendo en el escalafón de la organización. La soledad del directivo es un tipo de soledad que pesa, que te hace sufrir, que te hace la vida más compleja y difícil. De algún modo es inherente al mundo corporativo convencional.

La gran mayoría de las organizaciones actuales miden su éxito en base a cifras, a objetivos de crecimiento y a la innovación permanente que busca crear nuevas necesidades de consumo. En el plano individual, el éxito de los directivos viene dado en función del dinero que ganan y el reconocimiento público que obtienen.

Cuando llegas a un cargo de alta dirección en una empresa es habitual sentirte muy solo. Ser el ganador de esa alocada carrera por el “éxito” te lleva, más tarde o temprano, a cuestionarte por el significado real de esa palabra. Te preguntas si hay algo con más sentido más allá del propio interés personal. Cuando llegas a la cima, miras a tu alrededor y dices: ¿de verdad no hay nada más?

Llegado a este punto, ¿con quién compartir estas reflexiones y preguntas en un mundo en el que todos te ven como ganador? ¿Cómo dejar a un lado el ego tan bien alimentado por el “éxito” y reconocer que estás cansado, que ganar más dinero o tener más “poder” en la organización ya no te motiva, que lo de tener tu vida bajo “control” es simple apariencia?

Un círculo vicioso perfecto

La soledad del directivo nace de dos fuentes. Una es externa: el sistema en el que vive el directivo. Un sistema de organizaciones jerarquizadas que utilizan la información como herramienta de poder, donde las preguntas incómodas nunca se ponen encima de la mesa y en las que el éxito individual (dinero y reconocimiento social) está muy sobrevalorado. La otra fuente es interna. Son las limitaciones del directivo, sus miedos y su propio ego. Le bloquean y le impiden poner en juego todo su potencial. Juntas, la parte sistémica y la parte individual, forman un círculo vicioso perfecto. El sistema le dice al directivo “No te preocupes, si sigues como siempre, tendrás el dinero y el reconocimiento que necesitas para triunfar”.

El directivo se dice a sí mismo: “el sistema funciona así, yo no lo puedo cambiar, y además, soy bueno y me lo merezco”. La consecuencia es que, inevitablemente, el manto de soledad se extiende como cuando cae la noche.

El mundo corporativo necesita cambiar y darse una Segunda Oportunidad para acabar con la soledad del directivo. Y eso solo lo pueden hacer ellos mismos.

Responsabilidad, liderazgo, contribución

La Segunda Oportunidad tiene que ver con asumir la responsabilidad para liderar y contribuir a la transformación de la cultura de la organización. De ser modelo de lo que nos gustaría ver en ella. Con compartir con las personas de nuestro entorno esas preguntas que son incómodas. Dejar a un lado el ego y mostrarnos vulnerables ante ellos para crecer todos juntos y así llegar más lejos. Seguir trabajando en la obtención de resultados, pero hacerlo desde un lugar que tenga más sentido para toda la organización, que motive a las personas que la componen y las lleve a disfrutar de su trabajo. Permitir que cada uno pueda aportar su 100%, empezando siempre por uno mismo.

Cambiar las palabras éxito, poder y control por responsabilidad, liderazgo y contribución.

Un mes y medio de confinamiento me ha conectado con mi propia experiencia de la soledad del directivo. Por un lado, teniendo muy en cuenta que hay algo externo, del sistema, que me complica la vida y me conecta con esa soledad que pesa, que trae sufrimiento, que es la prohibición expresa de salir de casa por el dichoso virus y que me está impidiendo vivir en plenitud. Pero, por el otro, disfrutando del tiempo para mí, refugiado en mi cueva en la que tan a gustito estoy, como si volviera al estudio de mi adolescencia donde escribía poesía y escuchaba música de madrugada.

Mi Segunda Oportunidad, en este momento de reclusión, es centrarme en lo que está en mi mano y no dejarme arrastrar por lo que no lo está. En vivir esta experiencia de un modo responsable, sin perder mi liderazgo interior y estando siempre muy presente. Así puedo tener una perspectiva más clara de todo lo que me estoy perdiendo, pero también de todo lo que estoy ganando. Puedo dar el valor a la Vida que realmente le corresponde: a una conversación, a un gesto, a una mirada, a un viaje, al olor a ropa limpia, a un baño en el mar, a una reunión presencial, a un abrazo… a la Vida misma.

Es como si los colores hubieran perdido su brillo con el tiempo, de tanto usarlos. Ahora, de pronto, vuelven a ser luminosos y a mostrarse en su máximo esplendor. Como si todo lo que rodea al ser humano tuviese un cartel de “recién pintado”. Y todos esos colores están en mi mirada, si quiero. Solo hace falta que abra los ojos.

¿Qué puedes hacer tú con tu Segunda Oportunidad?

La Segunda Oportunidad (I): La pared de cristal, un libro y el Covid-19

“The Top Five Regrets of the Dying”

Hace unos días, pensando en cómo podía titular esta nueva serie de posts, después de mi anterior serie, me di cuenta de que los pensamientos que me gustaría compartir giraban en torno a la posibilidad de elegir, de tomar decisiones de una manera consciente y, sobre todo, de tener una Segunda Oportunidad para Vivir Mejor. Debería definir qué significa eso, pero prefiero dejar que los siguientes posts vayan destilándolo lentamente.

Como punto de partida aparece un libro que llegó a mis manos cuando yo empezaba a dar mis primeros pasos en esta nueva etapa de mi vida. Leerlo fue el espaldarazo que yo necesitaba para dar ese salto hacia adelante que tanto nos cuesta. Una cosa es saber lo que no quieres para ti. Otra muy diferente es tener la certeza de lo que sí quieres. Y una tercera, que es la clave del arco que nos permite ir de un sitio al otro, es disponer de la energía necesaria para cruzar ese puente.

El libro se titula “The Top Five Regrets of the Dying”, de Bronnie Ware. Esta mujer australiana dedicó muchos años de su vida a ocuparse de enfermos en cuidados paliativos. De esa experiencia documentó los 5 arrepentimientos más comunes de las personas que están a un paso de la muerte. Resumidos, son:

  • Desearía haber tenido el coraje para vivir mi propia vida y no la que otros esperaban que viviera y que habían preparado para mí.

  • Ojalá no hubiese trabajado tanto.

  • Desearía haber tenido el coraje para expresar y mostrar mis sentimientos.

  • Ojalá hubiese estado más en contacto con mis amigos.

  • Desearía haberme permitido ser más feliz.

Cuando lo leí, fui haciendo “CHECK” en todos y cada uno de los puntos, en mayúsculas. La única diferencia con respecto a lo que describe Bronnie Ware es que yo no estaba a punto de morirme y que sí tenía esa Segunda Oportunidad que sus pacientes no tuvieron. Aunque eso no significa que siempre estés a tiempo. Pienso, por ejemplo, en la muerte de mi hermano. Se lo llevó un cáncer de pulmón en solo 8 meses. Yo estaba “muy ocupado” con mis cosas y no le presté la atención debida. Cuando me di cuenta, ya era demasiado tarde.

“The Top Five Regrets of the Dying”

La pared de cristal

Hay ocasiones en la vida en que te das de bruces con una pared de cristal. No la ves, pero está ahí. Este libro fue mi pared de cristal, invisible a mis ojos. En ese momento yo ya no ejercía de directivo de una empresa del Ibex, había estado algún tiempo formándome como coach y tenía la sensación de que empezaba a dibujar mi propio camino. Y, aun así, el golpe fue violento. Y, al mismo tiempo, me dio la energía que necesitaba para lanzarme de cabeza hacia mi Segunda Oportunidad.

Estos últimos días, nuestra sociedad civilizada ha colisionado, de manera inesperada y con una fuerza inusitada, con otra pared de cristal: el Covid-19.

Escribo confinado en mi casa, como tantos otros lo están en estos momentos.

Estamos viviendo momentos excepcionales, todos tenemos personas queridas que son más vulnerables y sufrimos por ellas (en mi caso, mi padre que ya pasa de los 90 y mi hija mayor, que ejerce como médico en un hospital).

Desde la óptica del liderazgo, tanto a nivel individual como colectivo, son tiempos muy interesantes. Una de las primeras cosas que se han puesto de manifiesto enseguida es lo poco que nos cuesta reaccionar y lo difícil que es que tomemos decisiones de manera consciente, responsable y alineadas con la vida que queremos de verdad para nosotros y para los demás. Las compras compulsivas de los últimos días y el desplazamiento de muchas personas hacia otras zonas geográficas es una buena muestra de nuestra reactividad natural.

El que, de repente, hagamos caso a confinarnos en casa, simplemente porque alguien con autoridad legal lo haya dicho, es otro buen ejemplo. La diferencia entre ayer y hoy es un Real Decreto, un “papel”. De fondo, nada ha cambiado, las personas de riesgo siguen siendo las mismas, cada uno de nosotros sigue siendo un potencial transmisor del virus, el personal sanitario sigue estando al límite y las costuras de nuestro sistema siguen muy tensadas. Entonces, ¿qué ha cambiado en unas pocas horas? ¿Por qué hacemos caso ahora y antes no?

Reactividad y creatividad

La diferencia es que alguien ha tomado la responsabilidad por nosotros, ha decidido por nosotros, cuando nosotros ya disponíamos de la información suficiente para efectuar una elección consciente y responsable.

¿Por qué nos es tan fácil “reaccionar” a lo que pasa en nuestro entorno y tan difícil “crear” desde nosotros mismos? La respuesta es que la reactividad no requiere contexto, ni elecciones, ni decisiones, es automática, es intrínseca a nuestra condición de ser humano y nace del miedo. La creatividad requiere, por el contrario, un paso previo, y es conectarnos con nosotros mismos, ser conscientes de lo que realmente queremos, tanto para nosotros como para los demás. Estar conectados con nuestro Propósito, con nuestros Valores, con aquello que nos trasciende y que también nos une a todos los seres humanos, es fundamental para superar nuestros miedos.

Los arrepentimientos a los que hace referencia Bronnie Ware vienen todos de vivir una vida “reactiva”, de entregar el poder a los demás y a las circunstancias, en lugar de tomarlo nosotros y ejercerlo con responsabilidad.

Para mí, el gran aprendizaje al leer el libro no fue el verme reflejado a mí mismo como en un espejo, sino aceptar que, en el mundo en que vivimos, caer en la reactividad es inevitable si no hacemos nada, porque es nuestro estado natural. Y que salir de ella requiere esfuerzo y pasión, y hacerlo es lo que nos alinea con VIVIR MEJOR.

¿Qué hace un ingeniero de caminos, canales y puertos, en el mundo del coaching? (y IV)

Identidad.

“¿Cuáles son tus valores?” Durante la mayor parte de mi vida no habría sabido qué responder a esta pregunta. Y si además hubiera ido acompañada de un  “¿Y qué le da sentido a tu vida?, ¿cuál es tu propósito?” mi cara ya pasaría de la sorpresa a la mueca de sospecha y alerta… “¿qué querrá de mí este?”

En casa, en el colegio, en la universidad, me enseñaron un montón de cosas. Aprendí a hacerme el nudo de la corbata, a hacer integrales triples (¡de verdad, existen!), aprendí también las reglas de la buena educación y a distinguir entre lo que conviene decir y lo que no. Los expertos lo llaman “socialización”.

Pero nadie me enseñó a cómo mirarme hacia dentro. Nadie me ayudó a saber quién era yo realmente y qué es lo quería para mí. Una cosa es construir en base a lo que hay fuera de ti y otra muy diferente es hacerlo desde quien tu eres, desde tu Identidad. ¿Cómo puede ser que nos saltemos esta parte tan importante? Hablo de la esencia individual y única de cada ser humano. Es íntima y profunda y está conectada con algo que nos transciende. No tiene nada que ver con lo aprendido o con las ideas (si somos de derechas o de izquierdas, creyentes o no, del Barça o del Madrid).

El equilibrio entre el Ser y el Hacer es hoy un bien muy preciado, pero se ha convertido en una lucha desigual. La sociedad “desarrollada” invierte permanentemente en lo segundo, y a menudo da la impresión de que lo primero molesta. Parecen enfrentados cuando en realidad son complementarios y necesarios al mismo tiempo. Juntos y en armonía, forman una espiral creciente en posibilidades y creatividad que nos llena de satisfacción y nos acerca a la plenitud.

En mi caso, la honestidad, el amor a la libertad y la prudencia son mis tres valores fundamentales. Los reconozco, entre otras cosas, porque a lo largo de mi vida he tenido muchas ocasiones de ponerlos a prueba, tanto a nivel personal como profesional. Podría poner muchos ejemplos, y hasta escribir un libro entero, pero no creo que venga a cuento. Alinear mis comportamientos con ellos me llena de energía y satisfacción. Cuando voy en contra, me siento decepcionado, triste y débil.

Y ahora me pregunto, ¿qué es lo que verdaderamente da sentido a mi vida en este momento?

Salí del mundo corporativo de la alta dirección porque no supe medir bien todo lo que se me venía encima. No estaba preparado para gestionar el entorno VUCA en el que nos movemos hoy. Poco a poco, como si de un gran árbol solitario se tratara, a merced de las tempestades y de los fuertes vientos, mis raíces fueron arrancadas, una tras otra, y a la enésima embestida, el árbol cedió. No fui consciente, tampoco tenía las herramientas para hacerme fuerte. Aún más, mis raíces no estaban firmemente cosidas a la tierra pues bebían mucho más de mis miedos que de mi propia Identidad.

Y algo nuevo empezó a crecer. La suerte, mis permanentes ganas de aprender, mi instinto de supervivencia y un intenso trabajo interior con la ayuda de mucha gente maravillosa, han sido los principales nutrientes de este árbol renacido que brota con fuerza.

En esta etapa de mi vida, lo que tiene sentido para mí es unir mi experiencia como ser humano y directivo de empresa a todo lo que he aprendido en el mundo del coaching, para ponerlo al servicio de personas que están ahora en el mundo corporativo. Cuando conecto con mis clientes siento algo único, algo que me llena y me alimenta profundamente. Vivir y crear desde mi Identidad me conecta con la Vida en mayúsculas. No es fácil porque me enfrenta a mis miedos y me lleva a la incomodidad. Y cuando lo hago, siento que las piezas del puzle de mi vida encajan perfectamente.

Al Javier directivo le hubiese encantado tener las herramientas de que dispongo hoy como coach. Por mí, y, especialmente, por todas aquellas personas con las que interaccioné. Pero me habría perdido toda una experiencia increíble de aprendizajes de todos los colores. Cada momento vivido, cada emoción, cada hecho, cada sonrisa, cada lágrima, cada éxito, cada relación, cada lorazepam o cada tranxilium, todo ello ha sido un regalo para mí y tiene sentido ahora.

Por eso estoy escribiendo en este momento, mucho más como coach que como ingeniero, aunque, por encima de todo, como quien soy.

Javier Llansó, un ingeniero de caminos, canales y puertos, en el mundo del coaching.

¿Qué hace un ingeniero de caminos, canales y puertos en el mundo del coaching? (II)

Sufrimiento.

Me nombraron delegado a los 34 años, tras una meteórica carrera pasando por los puestos de jefe de obra y jefe de grupo de obras. En esa época, yo era un chaval en comparación con los otros delegados de las principales empresas de la competencia que, con alguna excepción, rondaban los 50.

Una característica de la empresa en la que trabajaba era apostar por la gente joven. Circulaba un dicho que se recitaba con cierto orgullo: aquí te lanzamos a la piscina, y, si sabes nadar, genial, y si no, tiramos a otro. Digo “orgullo” porque los que lo transmitíamos éramos los que no nos habíamos ahogado y, por tanto, los encargados de escoger a los siguientes.

Y sí. Yo supe nadar desde el primer momento. Creo que siempre he tenido una especie de capacidad natural para afrontar y superar los retos que se me ponen por delante. Al principio fue una ventaja. A medida que iba pasando el tiempo se fue transformando lentamente en un peso. Porque después de un reto viene otro. No había acabado el primero y ya vislumbraba el siguiente. O bien alguien me lo había puesto ahí delante o, si no, yo mismo lo creaba. Me acostumbré a vivir así: los retos eran mi droga. Siempre en movimiento, siempre nadando. No podía ni quería pensar en parar, en descansar, en reflexionar sin más, en saber que estaba pasando con mi vida y hacia dónde me dirigía. Parar era ahogarse.

Tuve éxito. Todo el mundo me miraba con admiración y también con cierta envidia. Mis compañeros, mis amigos, mi familia… yo llevaba la vida que ellos hubieran deseado para sí mismos. Me abrían la puerta del coche cuando me venían a buscar, me conocían en los mejores restaurantes y me movía como pez en el agua en los llamados círculos del poder. Me sentía importante, diferente, me atrevo a decir que incluso mejor que los demás. Sólo tenía que seguir nadando, costase lo que costase.

Y me sentía solo, muy solo.

Cada día tenía que demostrarme a mí mismo y a los demás que era merecedor del siguiente reto. No me permitía fallar y, si lo hacía, lo escondía o lo disfrazaba para que no se notase. Tampoco estaba en mi catálogo de acciones preferidas el reconocer que no sabía alguna cosa. Y, por supuesto, mostrar las emociones era más que tabú: era un síntoma de debilidad. Mucho de todo ello lo llevo yo de serie. Y es cierto que el entorno tampoco ayudaba: “aquí se viene llorado”, decían. Recuerdo también que, en las convenciones anuales del grupo, en el turno de preguntas, al que levantaba la mano poco más o poco menos se la cortaban. Quizá por eso fui tan buen soldado, porque encajaba perfectamente con lo que yo ya era.

Vivir así era agotador. Siempre pendiente de la imagen que proyectaba, siempre pendiente de no mostrar mi vulnerabilidad, acabé confundiendo la persona con el rol. Y me aislé, sufriendo día a día en soledad. ¿Cómo iba yo a quitarme el traje y mostrar mi desnudez? ¿Quién me iba a entender si yo lo tenía todo?

Y sin embargo, en este viaje personal, algo aparecía con brillo en el horizonte, como un faro indicando el camino hacia la libertad.

Autoconsciencia.